Le coaching ou mentorat (terme recommandé en France par la DGLFLF^[1]) est un accompagnement professionnel personnalisé permettant d'obtenir des résultats concrets et mesurables dans la vie professionnelle et/ou personnelle. A travers le processus de coaching, la personne coachée approfondit ses connaissances et perfectionne ses performances.

Histoire et enjeux du coaching

Histoire du coaching

Le coaching (dont l'origine du nom vient de coche), est orienté vers l'accompagnement et l'épanouissement de la personne coachée.

Le coaching est apparu en France et en Europe dans les années 1980, en provenance d'Amérique du Nord. Il semble que Alain Cardon, Vincent Lenhardt et Jacques-Antoine Malarewicz en soient les premiers précurseurs en France.

Le terme «coaching»

Le sens premier de «coach», «grande voiture à chevaux», a amené, vers 1830, le sens figuré «instructeur / formateur», dans l'argot de l'Université d'Oxford, pour désigner un tuteur, un mentor, qui «transporte» l'élève vers un examen ; le sens «entraineur sportif» serait apparu vers 1861 ^[2].

En France, la Commission générale de terminologie et de néologie^[3] recommande l'usage, dans le domaine «santé, médecine et psychologie» du terme «guidance», dans le domaine «économie et gestion d'entreprise», «mentorat», dans le domaine du sport, «instructions par signes» ^[4]. Pour sa part, le Grand dictionnaire terminologique québécois^[5] propose en outre, selon les domaines, les termes «accompagnement», «pilotage», «direction d'athlètes».

Enjeux du coaching

Le coaching sert à réaliser un accompagnement professionnel^[6]. On parle aussi d'accompagnement opérationnel ou encore d'accompagnement personnel au changement, hors de la sphère strictement professionnelle.

Le coaching se distingue un peu du mentorat par le niveau d'égalité entre l'accompagnant («coach») et la personne suivie par le coach («mentoré» ou «coaché»). Le mentor est le plus souvent un supérieur hiérarchique, a un rôle de guide, et agit dans le cadre de fonctions plus larges.

Deux approches distinguent le coaching du mentorat :

• le lien à des techniques de psychologie telles que la PNL, l'Analyse transactionnelle ou la Gestalt-thérapie, Il est à noter que certains positionnent le coaching hors de ce référentiel psychologique et situent ce métier plutôt dans un contexte centré sur l'atteinte d'objectifs ambitieux, comme dans le sport de haut niveau.

• le côté marketing de l'emploi du terme anglosaxon, qui a pour but de faire apparaître cette activité sous un aspect «dépoussiéré». Néanmoins, une fois le terme coaching validé, certains praticiens font remonter ces pratiques jusqu'à Socrate avec sa maïeutique.

Le mentorat est un peu différent car il suppose de la part de l'accompagnant une position haute, un statut de guide. Le coach est en position haute sur le processus de changement, mais en position basse sur le contenu pour aider la personne coachée à progresser en autonomie. Cependant, la francisation officielle de coaching est «mentorat».

Il faut aussi distinguer le coaching du conseil et de la psychothérapie. Il faut d'ailleurs aussi la différencier de certaines idéologies qui déclarent l'utiliser : certaines sectes, certains mouvements se déclarant religieux, et certains mouvements se déclarant philosophiques utilisent le coaching.

Cependant, la philosophie est l'une des racines du coaching, étant donné qu'elle est un exercice autonome de la raison, même lorsque celle-ci est guidée par le dialogue ou par la maïeutique socratique. Savoir poser les problèmes, trouver par soi-même des solutions variées, faire progresser une façon de voir les choses et la vie, font partie intégrante du coaching comme de la philosophie^[7].

Caractéristiques du coaching

Il existe différents coachings : Le coaching individuel Le coaching d'équipe. Le coaching de vie. (ou life coaching) pour les particuliers Le coaching en entreprise.

Le coaching peut être aussi :

• un coaching conseil (le professionnel a un rôle de conseiller)
• un coaching formation (le professionnel a un rôle de formateur et renforce l'impact du changement grâce à sa posture de coach)

• un coaching "pur"

Il peut s'appliquer dans différents contextes

• coaching en entreprise (business coaching)
• coaching de vie (life coaching)
• coaching sportif

Il est essentiel de savoir à quel type de coach, on a affaire. Les 2 premiers paraissent quelquefois plus "rassurants" au départ pour la personne coachée (transfert de savoir ou de savoir-faire du conseiller ou du formateur). Les bénéfices sont cependant fréquemment supérieurs lors d'un coaching complètement centré sur la personne coachée et ses ressources car les changements viendront vraiment de lui.

La formation du coach

À l'issue de leurs formations, les écoles de coaching délivrent certification, attestation de présence, "diplôme", titre professionnel, qui attestent du niveau des connaissances et compétences acquises par les élèves ou stagiaires. Actuellement en France il n'existe aucun diplôme d'État (sanctionnant une formation de coaching) ayant reçu l'aval du RNCP, ni parmi les organismes privés ni parmi les organismes publics tels que les universités qui néenmoins y font référence. La compétence des écoles, leur intégrité, l'acuité du contenu de leurs programmes sont , en l'absence d'une labellisation qui fasse autorité, de niveaux particulièrement différents. Il importe pour chaque futur élève ou stagiaire de connaître les organismes, grandes écoles, entreprises ou administrations qui reconnaissent actuellement ou s'appuient sur les écoles en question.

Les associations professionnelles peuvent recommander certaines écoles dont elles reconnaissent la pédagogie et le sérieux. Cependant leur neutralité est quelquefois sujette à caution lorsque le représentant de l'association au niveau national, ou alors international, appartient à l'une des écoles en question.

Techniques et savoirs-faire

Jadis apanage des élites, des hauts dirigeants puis des hauts potentiels, le coaching se popularise progressivement et le «middle management » peut désormais en bénéficier dans un certain nombre de structures et de cas. Ce milieu lui reconnaît une efficacité et des résultats rapides.

Savoir-faire

• Le coach doit savoir repérer et maîtriser les processus relationnels, c'est-à-dire la façon dont des relations s'établissent et se développent en fonction d'objectifs conscients ou inconscients. Ceci nécessite une très grande maîtrise de la métacommunication (ou «position méta», dans le jargon professionnel), qui consiste à se mettre en cours d'entretien en observateur extérieur de soi-même, de l'autre, et de la relation.

• Il doit avoir une déontologie, l'afficher, et la respecter.

• Sa déontologie doit être ou personnelle (et clairement affichée) ou celle d'une fédération de coachs à laquelle il adhère. (AFAPP, ÆC, FFCPRO, ICF, SFC, SRC, AFCSE). Elle doit être remise avec chaque contrat de coaching, sinon elle devrait être réclamée par la personne coachée.

• Il doit avoir fait un important travail de développement personnel pour ne pas se laisser entraîner dans ses propres «zones d'ombre» lors du coaching. Si cela arrivait néanmoins, il doit aborder cette difficulté auprès d'un superviseur (le «coach du coach») et savoir faire appel à un thérapeute.

• Plus le coach a de l'expérience du coaching et continue à se former, mieux cela est . Il a souvent plus de quarante ans (ce qui n'est cependant pas en soi un critère suffisant de maturité émotionnelle, d'expérience des relations interpersonnelles et de compétence professionnelle !).

• Au niveau de la personne, le coach doit disposer d'une méthode de diagnostic psychologique (des notions de psychopathologie). Pourtant, les disciplines qui vont permettre le diagnostic ne sont pas équivalentes, à la fois par la philosophie qui les sous-tend, et par la pertinence des techniques d'intervention employées.

• A un niveau plus général, le coach doit savoir traiter certaines problématiques telles que la gestion des «deuils», les jeux de pouvoir et les manipulations, et maîtriser des techniques telles que la régulation. Une dimension de formateur permet en outre d'enseigner au «coaché» certains concepts, ce qui s'avère quelquefois particulièrement utile.

• les approches stratégiques privilégient les savoirs du coach (AT, PNL, Systémique basée sur la 1a cybernétique, et , l'ensemble des profils de personnalité). La posture du coach est dans le savoir et le savoir-faire, l'anticipation.

• les approches collaboratives privilégient les savoirs de la personne coachée (constructivisme, constructionisme, Orientation Solutions, démarche narrative). La posture du coach est celle du "non-savoir et de perplexité" (pour Elkaïm), décentrée et influente (Michæl White), de curiosité abondante et authentique" (Harry Goolishian et Harlene Anderson).

• Les approches "mixtes" sont les plus riches mais demandent une bonne expérience pratique et énormément de recul de la part du coach (il ne s'agit pas de "collectionner" les approches ou les outils !). Elles s'appuient fréquemment sur l'approche collaborative pour construire la relation avec le coaché puis utilisent les différents outils & stratégies d'accompagnement du changement les plus adaptés au cours du coaching, selon les objectifs et l'urgence... (Cf. Article de Marshall Goldsmith cité plus haut).

Une approche internationale qui peut donner une perspective complètement différente sur le sujet figure sur le site de l'International Coach Federation. Cette association cite onze compétences (savoir faire) clés tout à fait définies sans les confondre avec des connaissances théoriques (savoirs).

Durée d'une intervention de coaching

Une seule séance (c'est rare), ou plusieurs mois (plus habituel) mais pas des années, le coaching rend autonome, pas dépendant. Certains coachs demandent une première étape de deux ou trois séances avant de s'engager dans la durée. La majeure partie reste que les choses soient claires au départ et que les limites de la durée du coaching soient convenues.

La durée des séances de coaching dépend du coach et de la situation, et se situe le plus souvent entre 1/2h à 3h.

Lieu

Plusieurs options sont envisageables :

l'entreprise ; le cabinet du «coach» ; le téléphone ;

la webcam ; le tchat ; le mail ; le lieu public.

Le coach doit apporter un soin spécifique au lieu où se déroule le coaching. En effet, on ne peut pas mener un entretien de coaching de la même manière partout. Qu'en est il de la confidentialité? Les murs peuvent avoir des oreilles (entreprise, lieu public) Il est quelquefois bon de sortir son coaché de son univers (entreprise) Le coach doit aussi veiller au confort de son coaché comparé au téléphone ou à la webcam.

Executive coaching (coaching de dirigeants et managers)

La récurrence des actualités sociales et financières le montre, équilibrer les paramètres managériaux & économiques de l'entreprise avec les valeurs individuelles de ses acteurs devient un enjeu vital pour l'entreprise.

L'executive coaching est une relation d'aide constituée entre une personne coachée ayant une autorité managériale et une responsabilité au sein d'une organisation, et un consultant utilisant une large variété de techniques comportementales et de méthodes pour aider ce dirigeant à atteindre une série d'objectifs conjointement identifiés ; cela, dans l'objectif de perfectionner sa performance professionnelle et sa satisfaction personnelle et , donc, d'accroître l'efficience de son organisation, au sein d'un contrat formellement défini. [Richard Kilburg (2007). Reproduit de Consulting Psychology Journal : Practice and Research, 48, 134-144. Copyright 1996 by the American Psychological Association and the Society of Consulting Psychology. ]

La pratique du coaching de dirigeants/managers et/ou l'intégration des outils du coaching à la pratique manageriale permet de : • Catalyser l'innovation et le changement, clés du développement stratégique, la remise en question des pratiques managériales et la résolution de problèmes au sein de l'entreprise, • Favoriser la construction d'arbitrages, toujours complexes, entre les paramètres managériaux et économiques des organisations et les valeurs et aspirations de leurs acteurs.

La déontologie du coaching : paradoxe, limites et solutions

L'objet de ce paragraphe est de développer les enjeux déontologiques du coaching et présenter les solutions et bonnes pratiques qui permettent d'en contrôler les dangers potentiels. Cette profession n'est pas règlementée^[8].

Plusieurs associations de coaching ont proposé des référentiels de compétences décrivant les aptitudes et connaissances requises pour pratiquer le coaching (par exemple ceux de la FFC Pro, ICF ou la SF Coach). Malheureusement il n'y a pas encore d'unification de ces référentiels. Une association, la FFCPro, a eu une démarche originale en construisant un référentiel de compétences qui a donné lieu à une certification indépendante validée par AFNOR Certification ^[9]. Ce référentiel de compétences a été ajusté à la pratique du coach qui l'a demandé (et qui l'a par conséquent payé).

Le paradoxe du coaching et la déontologie

Dans le présent paragraphe, nous ferons référence à la déontologie telle que définie par Malarewicz^[10] à savoir : «la totalité des règles de fonctionnement qu'une profession se donne à elle-même, pour tenter de résoudre tout ou partie des problèmes éthiques que peuvent rencontrer ses membres».

La question de déontologie est d'autant plus essentielle pour le coaching que ce dernier peut être reconnu comme une pratique paradoxale^[11]. On veut en effet aider quelqu'un à devenir autonome exactement en proposant une intervention extérieure. Cela pose de nombreuses questions sur la position du coach comparé au coaché et sur les règles qui régissent cette interaction. Mais chaque coach doit avoir un code de déontologie sur lequel il s'appuie pour bien coacher et qu'il se doit de respecter impérativement...

Quels enjeux déontologiques pour la relation de coaching ?

Le coaching présente certains dangers potentiels inhérents à toute prestation intellectuelle mais du fait de la proximité de la relation – et de la méconnaissance même du coaching - ces difficultés se trouvent exacerbées. Le problème le plus évident, qui est commun au conseil, est celui de la confidentialité : le coaché livre fréquemment des informations particulièrement personnelles sur sa personne ou des informations critiques sur ses collègues ou son organisation (cas du coaching tripartite). Ces informations peuvent être utilisées contre la personne coachée si elles ne sont pas gardées confidentielles. La confidentialité est particulièrement importante pour le coaché. La question se pose essentiellement quand le coaché n'est pas le payeur (l'entreprise) et quand l'entreprise utilise des coachs en interne.

De plus, de par la posture du coach, le coaching peut en principe présenter un risque de manipulation du coaché comme dans toute relation ou message entre des individus^[12]. Habituellement ce risque de manipulation est faible puisque la prestation de coaching elle-même est limitée dans son objet (contrat définissant les objectifs) et dans le temps (un coaching se limite généralement à 15 à 20 séances soit sur moins d'un an et ne doit pas être reconductible) ^[13]. Il est a priori aussi indispensable pour une organisation de faire appel à plusieurs coachs avec des cursus variés afin d'éviter d'être dépendant d'un seul individu. Ces problèmes sont à priori réduits car au contraire de une relation asymétrique (maître-élève ou mentor-disciple) la relation coach-coaché est basée sur un lien d'égal à égal, qui vise de plus à donner toute l'autonomie au coaché.

Le coaching présente aussi certaines limites spécifiques aux relations d'aides ou liées aux psychothérapies même si le coaching ne doit pas être confondu avec ces pratiques. On peut entre autres citer les plus connues : sentiment de puissance ou transfert/contre–transfert. «En thérapie, c'est le mécanisme par lequel le patient reporte sur le thérapeute les sentiments inconscients de tendresse ou d'affection (transfert positif), de peur ou d'hostilité (transfert négatif) qu'il éprouve pour une autre personne. (…) Face au transfert, ce dernier réagit par le contre-transfert qui caractérise les sentiments et émotions qu'il éprouve en retour»^[14].

D'autres problèmes spécifiques se posent surtout dans le cas d'un coaching tripartite entre le prestataire (coach), le bénéficiaire (coaché) et le payeur (entreprise)  : que faire lorsque les objectifs du coaché et de l'entreprise ne coïncident pas ? Ces problématiques ne seront pas pour le moment développées dans cet article.

Enfin, on a mentionné que le coaching pouvait présenter des risques de dérives sectaires (Wikipedia Lutte Anti-Sectes) ou même être utilisé par des sectes^[15] sans que des cas significatifs soient néenmoins relevés en France. Ce risque est d'autant plus limité que les coachs sont fréquemment des professionnels indépendants ou des membres de petits cabinets et ne forment par conséquent pas de grand groupes organisés.

Eléments de solutions : comment encadrer la pratique du coaching ?

Les solutions pour encadrer la pratique du coaching et limiter les risques potentiels peuvent être mises en œuvre sur quatre niveaux :

• Au niveau du coach et du coaché
• Au niveau du groupe de pratique du coach
• Au niveau des associations de coachs
• Au niveau d'organismes indépendants de certification

Dans un premier temps au niveau de la relation coach-coaché, le contrat de coaching permet d'encadrer les dérives. Ce contrat est plutôt écrit et adapté aux besoins de la personne coachée. Il se révélera d'autant plus indispensable dans le cas d'un coaching tripartite. D'autre part, le coach peut présenter en annexe la charte de déontologie à laquelle il se réfère.

Par la suite au niveau du groupe de pratique, le coach peut bénéficier d'une supervision c'est-à-dire «un coaching de coach»^[16]. D'une façon plus générale, «la supervision peut être définie comme la rencontre qui s'effectue le plus souvent entre deux personnes exerçant la même activité professionnelle et œuvrant sur une même situation»^[17]. Cela permet d'introduire un tiers dans la relation coach-coaché et par conséquent de limiter certains effets indésirables comme le contre-transfert. Dans certains pays, comme l'Allemagne, les pratiques d'intervision (échange de pratiques à plusieurs) semblent plus développées que celle de supervision.

Les associations de coaching sont des lieux d'échanges pour les praticiens. Elles édictent d'autre part certaines règles regroupées sous forme de codes de déontologie. Il existe par conséquent plusieurs codes de déontologie (Voir la liste des codes de déontologies ci-dessous). Ces documents relèvent d'un esprit commun et présentent de fortes similitudes (respect de la confidentialité, contrat écrit, supervision). Néenmoins ils peuvent aussi présenter des différences significatives d'une association à une autre comme par exemple au sujet du télé-coaching ou du respect des organisations demandeuses (voir la comparaison de quelques codes^[18]). Ces codes restent des documents génériques et doivent évidemment être adaptés aux spécificités de la demande de la personne coachée ainsi qu'à celles de la pratique professionnelle du coach.

Ainsi, le coaching est une démarche complexe et sensible qui nécessite un encadrement déontologique à plusieurs niveaux. Dans l'ensemble des cas, au-delà des mécanismes décrits ci-dessus, il conviendra de faire appel à son bon sens pour éviter toute surprise ou dérive.

Notes et références

Voir aussi

Principaux mots-clés de cette page : coaching - coach - coaché - savoir - personne - pratiques - entreprise - relations - niveau - déontologie - coachée - transfert - associations - compétences - france - accompagnement - professionnel - professionnelle - approches - objectifs - question - organisation - mentorat - terme - changement - problèmes - solutions - écoles - certification - contrat -

---

Ce texte est issu de l'encyclopédie Wikipedia. Vous pouvez consulter sa version originale dans cette encyclopédie à l'adresse http://fr.wikipedia.org/wiki/Coaching.
Voir la liste des contributeurs.
La version présentée ici à été extraite depuis cette source le 28/10/2010.
Ce texte est disponible sous les termes de la licence de documentation libre GNU (GFDL).
La liste des définitions proposées en tête de page est une sélection parmi les résultats obtenus à l'aide de la commande "define:" de Google.
Cette page fait partie du projet Wikibis.

---