La gestion des connaissances (en anglais Knowledge Management) est la totalité des initiatives, des méthodes et des techniques servant à percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres des organisations, surtout les savoirs créés par l'entreprise elle-même (ex : marketing, recherche et développement) ou acquis de l'extérieur (ex : intelligence économique) en vue d'atteindre l'objectif fixé.

C'est aussi une méthode managériale pour la Société de la Connaissance (Charles Savage, Peter Drucker, Debra Amidon, Eunika Mercier-Laurent)

Les acteurs de l'organisation ne doivent pas se limiter à la consommation d'informations brutes. Ils doivent veiller aux usages des informations, ce qui veut dire interprétation, structuration, capitalisation, et partage des connaissances.

Dans ce cadre, les systèmes d'information forment un élément central pour tout type de stratégie de gestion des connaissances. L'essor de la politique de refonte de la gestion des connaissances est à mettre en parallèle avec la nouvelle tendance d'architecture des dispositifs d'information : l'architecture orientée services (SOA).

Ce terme doit être distingué du terme ingénierie des connaissances, qui fait référence à l'ingénierie de dispositifs intelligents incorporant énormément de connaissances tels les Systèmes Experts.

La gestion des connaissances est à la croisée de différentes disciplines telles que :

• Théorie des organisations ;
• Sciences cognitives ;
• Sciences sociales ;
• Sciences de l'information et de la communication ;
• Informatique.

Historique et enjeux de la gestion de la connaissance

Historique de la gestion de la connaissance

Nous nageons aujourd'hui dans un flux inépuisable d'informations. L'une des principales difficultés que rencontrent les entreprises actuellement réside dans le transfert des informations aux bonnes personnes au bon moment.

La gestion des connaissances a émergé dans les années 1980 suite à plusieurs constats :

• L'information acquise et accumulée par une organisation n'est ni conservée ni transmise correctement (on dit tandis qu'elle n'est pas "pérennisée")  :
  • L'information est la principale richesse des organisations modernes, sous forme de compétences métier, de savoirs, de savoir-faire, de brevets, de stratégies de technologies, ou autres.
  • Dans le fonctionnement respectant les traditions d'une entreprise, l'information utile (c'est-à-dire organisée) est principalement détenue par les employés de l'organisation, avec l'ensemble des aléas que cela peut comporter (ex : mutation, départ à la retraite, démission, licenciement ou autres causes d'indisponibilité).

D'après des praticiens et des académiciens tels que R. C Tisseyre, Larry Prusak, C. Desprès et D. Chauvel, il est intéressant en gestion des connaissances de faire la distinction entre les données, les informations, les connaissances reconnues comme des composantes qui mènent vers la prise de decision, l'action ou du moins l'attention des opérationnels ou des fonctionnels en entreprise.

• La nature des informations est variée. Il est envisageable de distinguer dans les organisations trois niveaux d'information :
  • Les données qui représentent des faits et sont fréquemment quantitatives
  • Les informations comme agrégats de données. Ces dernières sont construites selon règles et nécessitant une intermédiation humaine (ou au moins un consensus quant à leur signification)
  • Les savoirs perçus alors comme des informations à forte valeur ajoutée et nécessitant une expertise humaine

Dans la pratique, il n'est pas forcément aisé de déterminer précisément à quel moment les données deviennent informations, ainsi qu'à quel moment l'information devient connaissance. Il vaut mieux, mobiliser les efforts vers la capitalisation de la connaissance et de la valeur ajoutée en vue de faciliter une cohérence corporate et progresser le long du continuum : données -informations -connaissances -savoir et stratégie d'entreprise.

• La quantité d'informations disponibles pour les membres d'une organisation est trop importante pour qu'ils puissent rapidement trouver les informations pertinentes et utiles.

Dans le domaine interne de l'entreprise, la gestion des connaissances est en fait de la capitalisation des connaissances. Cette capitalisation a pour but d'aider la diffusion et l'organisation de l'information au sein d'une entreprise ou plus globalement d'une organisation.

En amenant une multiplication des réseaux de télécommunication - internes (intranet), étendus aux partenaires de l'entreprise (extranet), ainsi qu'aux parties prenantes généralement ainsi qu'au reste du monde (internet) - la mondialisation révèle les liens qui existent entre les employés d'entreprises différentes, sur les mêmes métiers (on parle alors de filières métier).

Pour tout autant le champ de la gestion des connaissances ne peut pas vraiment s'étendre au-delà du périmètre d'une entreprise. En effet, dès qu'on s'intéresse au contexte de l'entreprise, on est dans le champ de l'intelligence économique dont la gestion des connaissances est une composante principale (Bernard Besson).

Enjeux de la gestion de la connaissance

Le champ de la gestion des connaissances étant posé, il reste à en percevoir les enjeux.

Ceux-ci se situent à plusieurs niveaux.

Au niveau mondial

L'arrivée d'Internet, comme jadis celle de l'imprimerie, est en train de modifier les organisations. Ces nouvelles modalités d'échange des informations présentent plusieurs enjeux, dont deux principaux, le contrôle des informations et le rayonnement scientifique et culturel des États.

Une circulation sans contrôle de ces informations peut présenter des risques au niveau de la sécurité des États, de la réputation des entreprises ou des organisations (risques de diffamation). Il existe aussi un risque si les effets d'annonce sont privilégiés au profit d'une activité réelle, dans le cadre d'une campagne de communication superficielle. D'autre part, avec le développement des technologies de l'information et de la communication, la surinformation est un danger réel.

D'autre part, le développement de la société de la connaissance – qui touche au développement du savoir, du savoir-faire et des compétences des entreprises et du monde de la recherche - ou de l'économie du savoir, se traduit par la mise en œuvre des pôles de compétence, qui nécessite une politique d'ingénierie des connaissances, mise en place en Europe à travers la stratégie de Lisbonne (2001). Ceci concerne à la fois les entreprises, les centres de recherche et de développement, les universités et les Grandes Écoles.

Au niveau des entreprises

Au niveau des entreprises, l'enjeu se situe dans

• la performance de l'entreprise liée à la motivation du personnel ;
• dans la capacité des entreprises à nouer des alliances et partenariats dans le contexte de mondialisation économique, c'est-à-dire à organiser des pôles de compétence sur les territoires, en mettant en commun des compétences et connaissances, et en particulier à les concrétiser dans leur mise en œuvre sur le terrain ;
• dans les gains de la valeur de l'entreprise liés à l'augmentation de capital de connaissance ;
• dans la conduite de l'innovation, surtout en termes de rapidité des réponses apportées aux demandes des clients.
• dans la sauvegarde des savoir-faire et des processus de l'entreprise. Ainsi, son activité sera moins sensible au départ d'une personne ayant acquis un savoir-faire important.
• dans la connaissance des valeurs éthiques de l'entreprise au niveau des employés. Trevino (2006) a découvert que la majorité du temps les employés ne sont même pas au courant de la politique éthique de l'entreprise et que cela serait du au mode de transmission d'informations en entreprise. Dans bien des cas, la Charte des valeurs correspond à cette définition proposée par Eileen Shapiro dans son ouvrage Surf Managerial : c'est à peine plus "qu'un talisman exhibé en lieu public pour conjurer les esprits malfaisants".

En fait les enjeux de la gestion des connaissances et de l'intelligence économique sont liés. La gestion des connaissances permettra surtout l'organisation de la mémoire collective (en termes d'intelligence économique), qui est un facteur clé de la pérennisation de l'intelligence économique.

Au niveau du monde académique

Au niveau du secteur institutionnel (universités, institutions de recherche et autres type d'organisations engagées dans la recherche et développement, et l'innovation) l'enjeu se situe :

• dans l'optimisation du transfert de connaissances et des technologies au sein de leur communauté ;
• dans l'évaluation des performances en termes de productivité scientifique et techniques et applications de ces résultats pour que cela puisse servir à la société.

Les enjeux de la gestion des connaissances portent aussi sur la visibilité des activités R&D de ces institutions à l'échelle mondiale. La Recherche scientifique est de plus en plus concurrentielle et internationale, assurer une bonne position passe par une gestion efficace de sa productivité.

Enjeux connexes

La gestion des connaissances, bien plus que l'informatique, met directement en jeu les connaissances des individus, par les interactions obligationes par les échanges économiques. Ceci est rendu d'autant plus indispensable que les économies modernes se structurent en pôles de compétences, alliant les entreprises, les centres de recherche et développement, les universités et les grandes écoles, les chambres de commerce et d'industrie.

La mise en place de méthodes de management de la connaissance pose aussi des enjeux humains. La volonté stratégique d'une organisation de s'approprier et de pérenniser les connaissances en son sein, au-delà des compétences des uns et des autres, peut entrainer une certaine méfiance des acteurs impliqués : une fois leurs connaissances intégrées au dispositif de gestion, quelle sera leur valeur ajoutée ? Dans quels objectifs les méthodes de gestion et d'apprentissage collectif ont-elles été mises en place ? Ainsi, la stratégie de l'organisation qui met en place le management de la connaissance peut se heurter aux stratégies individuelles de ses acteurs. Il convient d'intégrer les caractéristiques propres à la situation pour parvenir à un management de la connaissance efficace.

Les objectifs de la gestion des connaissances sont donc :

• la diffusion de l'excellence au sein de l'organisation : cet apport rejoint la diffusion des «meilleures pratiques» car le partage des «meilleures pratiques» conduit à la comparaison et donc, à l'attirance vers le haut en termes de savoir-faire ;
• la capacité à prendre de meilleures décisions : à l'heure d'une surinformation en termes de données non structurées et du manque d'outils pour analyser finement ces données, la gestion des connaissances par ses capacités de diffusion des informations et des connaissances de celui qui est en contact direct avec un phénomène observé sert à restituer un «rapport signal sur bruit» correct pour une analyse pertinente de ces données ;
• la réduction des cycles de décisions : les cycles de décisions sont réduits par l'instantanéité de la mise à disposition des «meilleures pratiques» et des connaissances grâce aux outils de partage ;
• la réduction de la subjectivité : la mise à disposition des informations structurées issues des moyens informatiques classiques et des informations non structurées issues des référentiels de connaissances par l'intermédiaire des outils de diffusion permet non seulement de diminuer la subjectivité mais également de «tracer» l'ensemble des raisons d'une décision ;
• le développement de la capacité d'innovation : avoir à sa disposition la totalité des connaissances d'une organisation par l'intermédiaire du référentiel de connaissances et être en contact avec les meilleurs experts par une culture du partage conduit infailliblement, si le dispositif de gestion des connaissances est membre de la vie intégrante de l'entreprise, à une nouvelle capacité d'innovation ;
• le développement de la capacité d'apprentissage : conséquence indirecte de la mise en place d'un référentiel des connaissances, la formation des nouveaux arrivants dans une organisation est facilitée et accélérée. De même pour les acteurs en place, la mise en commun de cours de formation en ligne par l'intermédiaire d'un référentiel des connaissances, et la possibilité d'y accéder à tout un moment, est un facteur de sécurisation tant à court terme (capacité à intégrer tout nouveau concept) ainsi qu'à plus long terme (capacité à évoluer par auto-formation).

Concrètement, la gestion des connaissances consiste :

• à collecter le savoir des personnes de l'organisation par des entretiens ainsi qu'à le rassembler dans des ouvrages de référence (ex : bréviaires de connaissance) et/ou bases de connaissance ;
• peut-être à mettre en forme et échanger ce savoir par le biais du dispositif de la Communauté de pratique ;
• à diffuser ce savoir au sein de l'organisation, surtout (mais pas uniquement) par des moyens informatiques ^[1].

La gestion des connaissances apporte donc :

• la diffusion de l'excellence au sein de l'organisation ;
• la capacité à prendre de meilleures décisions ;
• la réduction des cycles de décision ;
• la réduction de la subjectivité ;
• le développement de la capacité d'innovation.

Les entreprises prenant conscience de l'importance de la gestion des connaissances, cette discipline est conçue pour se développer.

Concepts de gestion de la connaissance

Plusieurs concepts clef caractérisent la Gestion des Connaissances et sont décrits ci-après :

• support : «la connaissance n'est pas de l'information», la connaissance est plus que de l'information,
• nature : «toute connaissance n'est pas nécessairement explicite», certaines sont tacites,
• gestion : via «le contenant cognitif ou le contenu cognitif»,
• emploi : «actif stratégique de l'entreprise ou ressource tactique»,
• dimension : «organisationnelle, humaine, cognitive ou informatique»,
• modélisation : «métaconnaissance, métamodèle, épistémologie» ou les connaissances sur les connaissances.

Information vs. connaissance

L'information correspond à l'interprétation mécanique (c'est-à-dire : avec ordinateurs) ou humaine (ie : avec cerveaux) de données brutes. L'information est issue d'un regroupement, d'une organisation de données. Le fait d'organiser les données ne forment pas une gestion de connaissances mais une gestion de contenu.

À l'inverse, la connaissance est une combinaison : ^{[réf.  nécessaire]}

• d'informations (ou observations),
• de leur interprétation par les hommes qui puisent dans leur expérience personnelle et/ou collective, et
• de modèles, théories ou croyances qui donnent leur sens à ces informations (Jean-Yves Prax^{[réf.  insuffisante]}). Sans théorie, modèle ou croyance, l'information risque de n'être que du «bruit» et il n'y aura pas de gain de connaissance.

Dans les entreprises, on peut distinguer deux types de connaissances :

• les connaissances internes, liées aux produits / services, aux compétences des employés, à la culture institutionnelle ainsi qu'aux méthodes de leadership utilisées ;
• les connaissances externes, liées à la connaissance du marché, des concurrents, des tendances technologiques et les caractéristiques des clients.

(Stefanescu & Stefanescu, 2008^{[réf.  insuffisante]})

Le concept de connaissance fait par conséquent appel aux questions de sens portées surtout par les notions telles que le langage, la sémantique, les croyances, la conscience... Pour passer des données brutes à de la connaissance il faut effectuer un traitement cognitif de ces données.

Par ces définitions, on comprend que l'information, qui est factuelle, peut être aisément capitalisée et transportée dans des documents, bases sous forme explicite, tandis que la connaissance, stricto sensu, est un item plus humain, subjectif, et fréquemment tacite.

La modélisation des connaissances est liée aux sciences cognitives, ainsi qu'à l'ontologie, qui impacte la théorie de l'information et a des applications importantes dans les technologies de l'information et les technologies cognitiques. Surtout :

• dans les approches constructivistes, la connaissance est un construit social dont la valeur de vérité dépend du consensus collectif (par exemple monogamie, droits de l'homme, le taux de TVA en France = 19, 6%, ... )  ;
• dans les approches positivistes, la connaissance est une vérité naturelle dont la valeur de vérité provient d'une démonstration "irréfutable" contenue dans des axiomes, théorèmes et universaux en tous genres, généralement corrélés à l'expérience du réel et indépendante de la volonté des acteurs (par exemple F = mγ, U = RI, E = mc², ... ).

Connaissances tacites vs. connaissances explicites

La gestion des connaissances distingue deux grands types de connaissances, conformément aux apports de la psychologie cognitive.

Définition des connaissances tacites et explicites

Les connaissances tacites

Ce sont les connaissances appartenant aux représentations mentales, profondément ancrées dans les personnes et leurs vécus et par conséquent peu verbalisables. Elles regroupent les compétences innées (ex : dons, talents) ou acquises (ex : swing performant de golf), les savoir-faire et les expériences de l'individu (ex : "savoir façonner un sabot dans une bille de bois", "savoir vendre une voiture", "savoir reconnaître une pierre précieuse d'une imitation"). Elles sont le plus souvent complexes à «formaliser» par écrit a contrario des connaissances explicites.

À ce type de «connaissances automatismes», peuvent s'ajouter les raisonnements tacites : le spécialiste du domaine applique les règles et principes qu'il a appris, les adapte selon le contexte, des circonstances, etc. sans pouvoir nécessairement en expliciter les raisons. Cette aptitude cognitive relève du domaine du raisonnement par cas : un cas correspondant à la compilation de raisonnements vécus par l'expert et comprenant essentiellement la description de la situation (ie : l'entrée) et de la solution proposée (ie : la sortie) sans indication explicite du cheminement du raisonnement (ie : la preuve logico-déductive).

Les connaissances explicites

Ce sont les connaissances clairement articulées au niveau d'un document écrit (ex : U = R. I : loi d'Ohm des électriciens) ou d'un dispositif informatique (par exemple Wikipedia) ou d'un automatisme dans la mémoire d'une machine (ex : trajectoire d'usinage en spirale d'un bien entendu prismatique d'une pièce mécanique aéronautique). Ces connaissances sont alors transférables physiquement car elles apparaissent sous forme tangible (ie : document, logiciel, machine). Elles sont alors plus «collectivisables» que les connaissances tacites qui restent plus «personnelles».

D'autres^[2] argumentent que cette distinction est fausse et que la connaissance est une dualité.

Distinctions entre connaissances explicites et connaissances tacites^[3] :

"La spirale du savoir" ^[4] : du tacite à l'explicite

Les nouvelles connaissances au sein de l'entreprise sont toujours dues des individus. Or la majorité des nouvelles idées sont tacites. Effectivement, une innovation découle presque toujours d'une idée tacite provenant d'un individu ou d'un groupe d'individus, idée qui devra être transformée en connaissance explicite, comme un cahier des charges.

Pour créer du savoir, on peut identifier quatre modèles de flux de connaissance au sein de l'entreprise :

• Tacite à tacite
• Explicite à explicite
• Tacite à explicite
• Explicite à tacite

Le challenge est par conséquent d'arriver à capter ces savoirs tacites, les canaliser et finalement les rendre explicites pour pouvoir les transmettre au reste de l'entreprise, du réseau.

Le schéma classique serait alors d'apprendre les secrets tacites, de les traduire en savoir explicite, de standardiser de ce savoir en procédure ou manuel et d'approprier ce savoir au niveau individuel.

Ceci nécessite par conséquent, au-delà de la connaissance des savoirs, de mettre en place une méthode d'apprentissage et d'amélioration continue au sein de l'entreprise, surtout en développant le mode de raisonnement des responsables pour transmettre les savoirs des uns aux autres.

Accès vs. contenu

En ce qui concerne l'approche plus technique de la gestion des connaissances, c'est-à-dire celle qui emploie des moyens informatiques, il est important de faire la différence entre les accès et le contenu, qui sont deux marchés particulièrement différents.

Il faut faire attention aux expressions qu'emploient les éditeurs de contenu, de solutions intranet et de logiciels : ils ont tendance à donner à l'expression "gestion des connaissances" (en particulier sous son nom anglais de knowledge management (KM) ) un sens qui revient à parler en fait de gestion du contenu (content management) ou de gestion d'information (information management), c'est-à-dire peu ou prou de recherche documentaire (moteurs de recherche) associée à de l'indexation. Ce «KM» là ne peut pas être qualifié de gestion des connaissances stricto sensu. Il y a peu de temps, a été créé le concept de cognition pour bien faire cette différence avec la gestion d'informations et de contenus.

Néanmoins la gestion de contenu a une importance capitale en termes de propriété intellectuelle. D'autre part, elle a des implications particulièrement fortes en normalisation.

Cependant la gestion des connaissances ne se limite pas à son approche technique. Il existe d'autres pratiques, en organisation et ressources humaines surtout qui ont vocation à gérer de la connaissance. Celles-ci se retrouvent actuellement sous des termes comme formation et gestion des compétences. Et ce d'ailleurs dans une perspective bien plus fidèle puisque l'approche technique de la gestion des connaissances est victime d'une confusion terminologique entre connaissance, information et données.

Les entreprises ont compris l'obligation de faciliter le partage des connaissances. Pour y arriver, des solutions ont été choisies. Malheureusement, une grande partie de celles mises en place ne sont pas appropriées ou ne le sont que partiellement ; deux des principales raisons sont la confusion qui est faite entre connaissances et informations et la non prise en compte des deux facettes de la connaissance.

Les outils de gestion des connaissances ont comme support essentiel l'informatique. La connaissance explicite, par définition, est une connaissance qu'on peut inscrire sur un support, ce qui n'est pas le cas de la connaissance tacite, or la majeure partie de la connaissance détenue par une personne est tacite. Les outils de gestion des connaissances ayant un support numérique permettent de gérer seulement de la connaissance explicite et sont donc insuffisants. Il y a un déséquilibre dans les solutions mises en place par les organisations.

Le terme base de connaissances trouve son origine dans la confusion faite entre connaissance et information. Ces bases sont en fait des bases d'informations sur des situations vécues par des gens et sur des connaissances détenues par certaines personnes. Les entreprises n'hésitent pas à enrichir ces bases, qui deviennent particulièrement vite de véritables usines à gaz, qui vous submergent d'informations de tous genres, pertinentes ou non.

Lien avec la stratégie d'entreprise

d'après What's Your Strategy for Managing Knowledge?^[5]

L'entreprise est amenée à définir une stratégie d'entreprise ainsi qu'à se positionner sur les marchés convoités. Selon son positionnement (haut de gamme, moyen gamme, entrée de gamme), elle doit mettre en place une stratégie de gestion des connaissances cohérente. On peut distinguer habituellement deux types de stratégies : la codification et la personnalisation.

• Stratégie de codification : Les informations nécessaires au sein de l'entreprise sont surtout explicites. Cette stratégie consiste à investir dans un dispositif d'information particulièrement élaboré, ceci pour mieux intégrer la majorité des informations nécessaires pour répondre aux besoins du client. Cela permet un gain d'efficacité, et par conséquent un accroissement du chiffre d'affaires grâce à une augmentation de la productivité. La codification nécessite un recrutement de profils dits "opérateurs" capables d'intégrer et de reproduire un processus. Il semble évident qu'il s'agisse d'entreprises proposant rapidement des prestations standardisées et dont la prestation se positionne plutôt entre l'entrée et la moyenne gamme.

• Stratégie de personnalisation : La seconde stratégie est le management des connaissances dit par personnalisation. Dans ce cas, il semble plus complexe d'enregistrer les connaissances qui sont principalement tacites. Leur transmission requiert une communication interpersonnelle basée sur un partage d'expériences sur le long terme. Cette stratégie s'adapte par conséquent plutôt aux entreprises haut de gamme qui apportent des prestations personnalisées créées pour répondre à un besoin spécifique. Dans ces entreprises, il est indispensable d'avoir des profils de créateurs et un fort taux de gens d'expérience. Ainsi, l'image de marque prestigieuse autorise l'entreprise d'être particulièrement rentable grâce à un portefeuille d'activités limité.

Face à ces problématiques, il semble essentiel de mettre en place la stratégie de gestion des connaissances appropriée pour éviter la confusion en interne et en externe génèrant des pertes à l'ensemble des niveaux de l'entreprise (organisationnel, financier, image de marque, etc).

La gestion des connaissances s'inscrit dans ce sens comme un enjeu essentiel dans des démarches réorganisationnelles ou d'amélioration continue telle que la méthode Knowledge Acquisition and Documentation Structuring (KADS).

Les dimensions de la gestion des connaissances

Il existe trois dimensions de la gestion des connaissances.

L'humain et le management

La gestion des connaissances doit avoir un sponsor au plus haut niveau hiérarchique envisageable, et l'ensemble des intermédiaires doivent prendre part à la démarche. Le Management fixe l'objectif (relatif à l'activité de l'entreprise) et doit participer à l'identification et sélection des savoirs stratégiques afférents, et aussi à l'exploitation des connaissances tout en assurant leur protection (des connaissances tacites peuvent protéger l'exploitation des connaissances explicites). Le management doit assurer des actions de coaching d'équipe et motiver les salariés à participer, en transformant les éventuelles structures verticales " tayloriennes", en structures horizontales fonctionnant par projet, pour tendre vers une organisation apprenante.

Les connaissances

Depuis les données aux connaissances tacites, en passant comme indiqué plus haut par les informations et les connaissances explicites. Les connaissances stratégiques afférentes sont déterminées à partir de l'analyse / décomposition (comme dans le cas d'une analyse de performance ou de qualité logicielle) de l'objectif fixé.

Le support informatique (éventuel : ces connaissances peuvent être simplement décrites par exemple dans un ouvrage "guide de bonnes pratiques").

Le support informatique va dépendre du but de l'application et de l'activité de l'entreprise. Une société répondant souvent à des appels d'offres dans des domaines variés utilisera des outils de localisation d'expertise interne et de collaboration rapides et faciles à utiliser; tandis qu'une entreprise qui vend des produits standards à grande échelle recherchera des outils de codification de connaissances pour réaliser des offres standards et présenter des descriptions précises aux clients.

La structuration des connaissances

Elle est nommée parfois ontologie, du mot grec ontos, signifiant être. L'ontologie étant ici une représentation formelle des connaissances (concepts, propriétés, relations). Il s'agit en effet de la structuration du cœur de métier de l'entreprise, de sa mémoire, avec des entités (métadonnées), des textes, des liens, des images...

Cette partie est principale pour assurer la cohérence de la mémoire, comparé aux autres composantes du système d'information : le records management va conditionner le bon fonctionnement des procédures d'entreprise, comparé aux normes réglementaires ainsi qu'aux normes de comptabilité surtout.

La structuration des connaissances est essentielle dans la question du partage de l'information entre différents dispositifs d'informations (entre deux entreprises voulant partager des compétences au sein d'une cœntreprise). Le problème de l'interopérabilité des fichiers provient du fait que les structures des bases de connaissances changent d'un dispositif à l'autre. Depuis 1995, en informatique, le principe de réflexion pour la création de nouveaux dispositifs est basé sur la technologie des composants. Cette technologie sert à créer des modèles et des métamodèles qui permettront ensuite de créer des logiciels compatibles entre eux.

Cette compatibilité pourra favoriser l'échange de ressources et de connaissances.

L'exploitation des connaissances

L'exploitation des connaissances passe par cinq opérations en plus de questions d'ordre général : identification, création, stockage, partage et utilisation. Voici les questions que doivent se poser les salariés et dirigeants qui veulent vérifier s'ils exploitent pleinement et efficacement les connaissances ^[6] :

Généralités	Identification
Stratégie : notre entreprise dispose-t-elle d'une mission, d'une vision et d'une stratégie claires ? Partage : y a-t-il des conflits d'intérêt au sein de notre entreprise ? Style : la culture dans notre organisation est-elle basée sur la confiance, le respect, la collaboration et le professionnalisme ? Collaborateurs : les collaborateurs sont-ils fortement motivés pour contribuer aux objectifs de l'entreprise ? Qualifications : notre entreprise dispose-t-elle des compétences pour soutenir sa stratégie ? Structure : sommes-nous tout à fait organisés (c'est-à-dire avons-nous la structure organisationnelle et les processus) pour atteindre nos objectifs ? Systèmes : disposons-nous des meilleurs dispositifs d'information ?	Nous savons quelles sont les connaissances nécessaires au support de notre stratégie Si vous demandez à n'importe quelle personne de l'entreprise où se situe notre expertise principale, vous obtiendrez toujours la même réponse. Nous sommes encouragés à retrouver la connaissance existante afin d'éviter de réinventer la roue. Dans notre entreprise, l'ensemble des collaborateurs savent qui sait quoi. Nous savons trouver la connaissance disponible. Notre structure organisationnelle reflète nos domaines de spécialisation. Nous disposons de dispositifs servant à retrouver aisément la connaissance que nous possédons. Je me demande fréquemment de quelles connaissances j'ai besoin pour accomplir mes tâches actuelles et futures. Je sais ce que je sais.
Création	Stockage
Nous avons une stratégie explicite pour le développement (exemple : recherche et développement) et l'acquisition de connaissances (exemple : recrutement, partenariats, fusions et acquisitions). Dans notre entreprise nous avons convenu de la méthode d'obtention des nouvelles connaissances. Nous sommes encouragés à acquérir et/ou développer de nouvelles connaissances. Les collaborateurs cherchent à apprendre ainsi qu'à explorer de nouvelles méthodes de travail. Nous savons comment innover Nous avons développé des méthodes de création de nouvelles connaissances (exemple : partenariats avec l'université, stages, rotations de poste) Nous disposons de dispositifs efficaces pour capturer et partager de nouvelles idées et expériences. J'aime apprendre. Je sais développer efficacement de nouvelles connaissances lorsque j'en ai besoin.	Nous avons une stratégie claire pour le stockage de nos capitaux intellectuels. Nous partageons une vision commune des connaissances devant être stockées. La hiérarchie encourage les collaborateurs à emmagasiner les expériences et les leçons apprises ainsi qu'à les rendre accessibles. Les collaborateurs contribuent (temps et effort) à la constitution de la base de connaissances de l'entreprise. Nous savons comment et où stocker nos connaissances pour leur réutilisation par d'autres. Les rôles et responsabilités pour le stockage et la maintenance des connaissances sont assignés. Nous disposons de dispositifs performants, bases de données, intranets, où nous pouvons stocker aisément nos connaissances documentées. J'apprécie de pouvoir contribuer à la base de connaissances de l'entreprise. Mes connaissances personnelles sont effectivement rendues accessible aux autres.
Partage	Utilisation
La stratégie de notre entreprise ne peut être suivie que si les connaissances sont partagées. Dans notre organisation "partage des connaissances = pouvoir" s'applique plus que "possession des connaissances = pouvoir". La hiérarchie motive les collaborateurs à partager leurs connaissances en instaurant un climat de confiance, (incitations, temps et ressources disponibles). Nous passons du temps à partager nos idées et expériences avec d'autres, même si cela ne correspond pas directement à notre travail. Nous savons comment partager nos connaissances de manière optimale. Notre organisation (départements, réunions) ne présente aucune barrière au partage des connaissances. Nous avons les dispositifs appropriés (bases de données, intranets, salles de réunion et courriel) de supports au partage des connaissances. J'apprécie de partager mes idées et expériences avec d'autres. En partageant mes connaissances j'ai apporté une contribution significative à l'entreprise.	Nous avons une approche systématique orientée vers l'utilisation optimale des connaissances dans nos processus métier. Nous disposons d'une méthode commune pour optimiser l'utilisation de nos connaissances. Nous sommes encouragés à utiliser les connaissances disponibles. Nous appliquons nos connaissances à le perfectionnement ainsi qu'à l'innovation. Nous savons comment utiliser les connaissances disponibles dans notre travail. Nous savons comment relier les connaissances aux activités et processus métier. Nous disposons de dispositifs qui favorisent l'utilisation des connaissances disponibles. J'utilise volontiers les connaissances des autres pour devenir plus efficace, plus performant... Je préfère utiliser les idées et suggestions des autres, plutôt que réinventer les miennes.

Exploration de données ou data mining

Le data mining (aussi nommé exploration ou fouille de données), est la pratique (par des moyens automatiques ou semi-automatiques) de la recherche et l'exploration de grands ensembles de données ayant pour résultat la découverte de motifs significatifs et de règles. Pour faire cela, le data mining utilise des techniques informatiques empruntées à la statistique, et la reconnaissance de motifs récurrents.

Outils de gestion des connaissances

Il existe plusieurs logiciels servant à rassembler et ainsi d'échanger des connaissances entre différents utilisateurs. Ils présentent la capacité de créer différentes classes de connaissances, de relier les informations entre elles et de les retranscrire sur des cartes.

Comme premier exemple, Idéliance se place dans cette lignée de nouveaux logiciels. Il permet d'avoir accès à de nombreuses connaissances et d'y ajouter des informations supplémentaires. Il traite une information comme un triplet : objet-relation-objet et crée des classes d'objets et de relations, dans l'objectif principal de structurer les connaissances.

Une autre solution permet d'organiser au quotidien et de manière collaborative les connaissances sous 5 axes : compétences, projet, processus, qualité, partenaire. Plus qu'une solution logicielle, il s'agit ici d'une méthodologie à part entière : la méthodologie Intra'Know : "Solution Intra'Know"

Il existe bien d'autres logiciels, tels qu'Easy KM, Confluence, KAD-Office, …, etc. Ils permettent tous de travailler sur des réseaux sémantiques et de les exporter sous différents formats tout en facilitant la diffusion du contenu.

Enfin, de nombreux autres outils existent dont l'usage concerne beaucoup la gestion des connaissances ^[7] :

• weblogs (ou blogs informationnels),
• wikis conçus par excellence pour créer et partager de la connaissance,
• blog de connaissance, banque de connaissance, base de connaissance,
• plateformes de formation en ligne (e-learning),
• logiciels de CRM pour la gestion du portefeuille client.

Gestion du capital immatériel

voir aussi Capital immatériel

Retour sur investissement

voir aussi Retour sur investissement

Se lancer dans une démarche de gestion des connaissances suppose d'en évaluer les gains et les coûts.

L'un des premiers chantiers sera par conséquent d'évaluer le retour sur investissement, au moins grossièrement, quitte à affiner cette estimation dans des phases ultérieures du projet.

C'est le chantier le plus complexe à mettre en œuvre avec celui de conduite du changement, car il mesure les capacités d'évolution de l'organisation.

Cinq questions se posent :

• Quel est le capital de connaissance de l'organisation ?
• Quel lien y a-t-il entre ce capital et les connaissances individuelles ?
• Comment attribuer une valeur à ce capital ?
• Quels sont les gains qui résulteront d'un projet de gestion des connaissances ?
• Comment évaluer les coûts de mise en œuvre ?

Une autre question se pose :

Quels seraient les coûts d'un dysfonctionnement de l'organisation, liés à des risques mal pris en compte du fait d'informations non croisées : risque pays, risque concurrentiel, risque de perte de compétence, risque de réputation, risque juridique, ...  ?

Quel prix est-on prêt à payer pour que ces risques ne se produisent pas ?

Un projet de gestion des connaissances doit parfaitement être coordonné avec la gestion des risques qui elle-même nécessite des expertises pointues, et mobilise un réseau transversal comme la gestion des connaissances. Il doit aussi être intégré dans l'intelligence économique (sur la surveillance de l'environnement externe),

Capital de connaissance

Le capital de connaissance n'est pas uniquement composé des expertises techniques des centres de recherche. Il comprend aussi les expertises dans l'ensemble des métiers, et aussi différentes formes de capital.

On admet mais aussi la valeur marché d'une entreprise comprend son capital financier, et son capital de connaissance.

Le capital de connaissance est lui-même évalué par une cartographie de connaissances. Il comprend plusieurs types de capital :

le capital intellectuel, le capital humain, le capital structurel,

le capital client, le capital organisationnel, le capital d'innovation et le capital processus.

Lien entre capital intellectuel et connaissances individuelles

Les approches purement centralisées de gestion des connaissances montrent des limites.

Il existe une approche de gestion des connaissances qui s'intéresse à l'utilisation par les opérationnels. Elle émerge du constat que énormément d'individus sont submergés par les informations qu'ils reçoivent. Ce sont les personnes impliquées dans la veille qui, les premières ont réagi. Il existe en effet un besoin de classer, structurer, catégoriser les informations.

Différents outils, fréquemment simples, certains gratuits, fournissent des méthodologies de gestion des connaissances. C'est le cas des outils de syndication et des agrégateurs de flux RSS, des technologies Push/Pull ou encore des outils de social bookmarking.

Au-delà des aspects personnels, ces méthodologies ne doivent pas faire oublier les besoins de sécurité de l'information, ce qui veut dire confidentialité, intégrité et disponibilité. A titre d'exemple, on doit définir des règles de diffusion et de partage, selon profils d'utilisateurs. Se posent alors des questions d'éthique, de droit, et organisation.

Évaluation du capital immatériel - gains

Méthode de management

On peut distinguer les connaissances tangibles (identifiables) et intangibles, mais aussi les connaissances mesurables (par la création d'une norme) et difficilement mesurables.

L'axe tangible / intangible est à mettre en rapport avec les actifs tangibles (physiques, biens) et intangibles (connaissances, services). La manière de gérer les actifs immatériels pour créer de la valeur est déterminante pour la valeur de l'entreprise généralement, et révèle la capacité d'évolution de l'organisation et la qualité du programme de gestion des connaissances.

Il est généralement plus complexe de mesurer la valeur d'un actif intangible que celle d'un actif tangible (immobilisation incorporelle). La méthode d'estimation de la valeur intangible est déterminante.

L'axe mesurable / difficilement mesurable correspond à la capacité de définir une mesure des gains liés au programme de gestion des connaissances.

Exemples de gains tangibles

Mesurable par normalisation :

• • Emplois créés par insertion des étudiants en entreprise ;
  • Économies réalisées dans l'utilisation de matières premières
  • Économie dans le budget voyage, en particulier dans le cas de l'avion.
  • Autres économies sur des achats de biens,
  • Augmentation du nombre de fiches traitées par internet ;
  • Qualité des produits, diminution du risque de responsabilité du fait des produits défectueux ;
  • Qualité des dossiers produits.

Difficilement mesurable (selon normes IFRS)  :

• • goodwill (normalement intangible fréquemment estimé comme tangible pour favoriser la comptabilisation en immobilisation incorporelle)

Exemples de gains intangibles

• • Satisfaction des clients.
  • Bonne préparation des réunions (en interne), colloques, conférences internationales, salons professionnels (en externe)  ;
  • Augmentation de la fidélité des clients ;
  • Compétences des employés ;

Mesure

Dans tous ces cas, on adopte les méthodes de mesure suivantes :

• Gains tangibles et mesurables : obtenus par la comptabilité
• Gains intangibles et mesurables : il faut définir une mesure (nombre de dossiers traités, ... )

• Pour les gains tangibles et non mesurables, il faut mettre en place un tableau de bord prospectif.
• Pour les gains intangibles et non mesurables, il faut définir des moyens de mesure qualitatifs : ambiance dans l'entreprise...

Les entreprises emploient le plus souvent des indicateurs de gestion dans leurs programmes de développement durable. Ces indicateurs peuvent être utilement répartis entre les quatre types de gains.

Méthode macroéconomique

Sur les aspects macroéconomiques, voir :

• Société de la connaissance, et sur les aspects économiques, économie du savoir ;
• l'article Capital sur les différentes formes de capital, surtout l'article capital social relatif aux aspects culturels, et l'article capital cognitif relatif à la connaissance et au savoir ;
• les normes établies pour les comptabilités publiques en Europe à des fins de mesure et de comparaison, dans l'article : Comptabilité nationale.

Selon la méthode macroéconomique, le capital connaissance intègre :

• la valeur comptable de l'entreprise
• la capitalisation boursière de celle-ci
• les autres apports.

Selon L. Edvinsson et M. Malone ^[8], le modèle macroéconomique est résumé par le ratio :

CIV = Prix de l'action * nb d'actions en circulation / valeur comptable

Cela correspond à l'estimation du ratio des actifs immatériels (ou actifs intangibles) de l'entreprise (CIV voulant dire Calculating Intangible Value).

Remarques :

• Ce ratio n'intègre pas la valeur comptable des immobilisations (terrains... )  ;
• Ce ratio n'intègre pas l'estimation des résultats futurs de l'entreprise, fréquemment présente dans le prix de l'action ;
• Ce rapport est utile dans le cadre d'entreprises dans le même secteur d'activité ;
• Il doit être utilisé à des fins de comparaison.

Ce ratio est intéressant pour les entreprises de nouvelles technologies, du point de vue du capital humain ou du capital d'innovation.

Il est intéressant de rapprocher le ratio du CIV des nouvelles normes comptables IFRS, qui intègrent depuis 2001 des produits dérivés, basés sur des actifs sous-jacents.

Coûts de la gestion des connaissances

Il y a deux types de coûts :

• Les coûts d'investissement,
• Les coûts d'exploitation (récurrents).

Les coûts d'investissement comprennent :

• les coûts en conseil, pour l'analyse et la définition,
• les coûts de mise en œuvre de la nouvelle organisation : formation, organisation des postes,
• les coûts du nouveau système d'information : matériel informatique, réseau, logiciels, paramétrage, développement,
• les coûts de redéfinition des processus,
• les coûts de codification, de transfert, et d'acquisition des connaissances existantes,
• les coûts de formation.
• les coûts de conduite du changement,

Les coûts d'exploitation récurrents comprennent :

• les coûts des ressources nécessaires au maintien du processus de partage des connaissances (typiquement le webmaster),
• les coûts de mise à jour des processus,
• les coûts de gestion des moyens de mesure de la performance,
• les coûts de reconnaissance des acteurs contribuant au projet,
• les coûts d'exploitation des nouveaux systèmes d'information introduits dans la gestion des connaissances, et les coûts induits.

La mesure de performances

Pour les gains tangibles et non mesurables, il faut mettre en place un tableau de bord prospectif.

Gestion de contenu

La gestion de contenu fait partie des autres chantiers de l'ingénierie des connaissances. Elle vise à :

• organiser les taxonomies et thésaurus ou autres schémas de classification en s'appuyant sur des données de référence,
• unifier les différents systèmes de gestion de contenu,
• vérifier la qualité et la sécurité des données,
• vérifier la sécurité des informations manipulées par les principaux acteurs de l'entreprise (en particulier les équipes d'intelligence économique,
• optimiser les accès internet aux ressources Web.

L'utilisation des métadonnées, élément constituant de l'interopérabilité entre applications, favorise la mise en œuvre du chantier de gestion de contenu. Les métadonnées permettent de structurer les taxonomies.

Sécurité

La gestion des connaissances induit certains changements dans la sécurité de l'entreprise du fait qu'elle implique l'établissement de règles d'accessibilité ou d'interdiction d'accès à certaines informations. En effet, pour conserver une certaine confidentialité, et bien veiller à ne pas submerger d'informations les différents acteurs, le critère de sécurité est à prendre en compte. Une démarche de refonte de la gestion des connaissances peut d'ailleurs particulièrement émaner d'un constat de problèmes de sécurité.

Lorsque la bonne communication ne permet pas un retour d'expérience correct

Dans les entreprises et dans l'objectif de maintenir une bonne communication, les méthodes de management misent en place ont pour but de maintenir l'employé dans un carcan protecteur. On ne cherche plus à placer l'employé en porte à faux dans l'objectif de l'aider à contribuer à la production intellectuelle de l'entreprise ainsi qu'à sa gestion des connaissances. On cherche à conserver et protéger l'employé dans une atmosphère saine où sont pérennes le bon moral, la satisfaction du salarié et l'ensemble des attitudes optimistes. On se place ainsi dans une atmosphère irréelle où s'opposent volonté d'amélioration et satisfaction personnelle. Il est alors plus aisé pour l'employé de se placer en opposition à l'administration de son entreprise qu'il perçoit comme la référence en matière de pensée que de produire par lui-même une réflexion sur les sujets qui l'occupent l'ensemble des jours.

Chris ARGYRIS^[9], professeur à la Harvard Business School, met en avant deux schémas d'apprentissages :

• Un apprentissage en boucle simple, où l'individu ne réfléchit plus dans un but de proposition mais bien dans un but de défense et d'attaque.
• Un apprentissage en boucle double, autorise l'individu de réfléchir et d'avancer des idées qui leur permettra d'aller de l'avant. Les employés comme l'entreprise bénéficieront de cet apport de connaissances apportant un véritable potentiel de changement.

Il semble par conséquent important pour maintenir une attitude seine au sein d'une entreprise de ne pas chercher à rendre le monde merveilleux mais bien à aider le salarié à être proactif dans l'objectif de trouver des solutions meilleures. On gère ainsi au mieux la connaissance de chacun puisque n'importe qui, au sein de l'entreprise propose des améliorations selon ses connaissances. Ces dernières étant d'autre part issues de leurs savoirs implicites et de leurs réflexions.

Le décalage entre savoir et faire

Ce ne sont pas les connaissances qui manquent actuellement dans le monde de l'entreprise. Les entreprises disposent de nombreuses données très différentes :

• L'expérience
• Les connaissances des collègues
• Le savoir des employés
• Les consultants
• La base informatique

Pourtant un fossé demeure entre la connaissance et l'action, fréquemment complexe à franchir. L'inertie n'est pas causée par l'indifférence mais par le décalage entre savoir et faire. Cet immobilisme est dû à la volonté de mettre des discours à la place des actes. En effet, contrairement aux actes, les discours entrainent peu de risques. Il est encore plus facile de brasser du vent. En effet, si certains discours visent réellement à initier des actions utiles au fonctionnement de l'entreprise, d'autres, bien formulés et élégants, se contentent d'ébaucher des décisions qui sembleraient résoudre le problème réellement. Malheureusement, ce sont ces derniers discours, véritables obstacles à l'action, qui sont les plus porteurs et écoutés.

Pourquoi les dirigeants d'entreprise laissent-ils le discours se substituer aux actes ? Ceci est dû à leur formation universitaire, où il leur est enseigné que la maitrise de la parole est un atout maître.

Passer à l'acte est complexe. Il est encore plus aisé de prendre une attitude critique, de dénigrer dans ses discours, sans proposer véritablement quelque chose à la place. Qui plus est , cette attitude per met de soigner son image. L'image qu'on essaye de donner interagit avec les actions bénéfiques à l'entreprise. Les dirigeants ont tendance à faire compliqué pour charmer leurs employés, à utiliser des termes élogieux et prétentieux. Cependant ces concepts complexes ont le plus souvent moins d'utilité que d'autre plus simples.

Ne soyons pas si pessimistes. Certaines entreprises font l'indispensable pour ne pas substituer les actions aux paroles. Jeffrey Pfeffer, professeur à la Grauduate School of Business de l'université de Stanford, et Robert Sutton, professeur de Management Science ans Engineering à la Stanford Engineering School, relèvent cinq caractéristiques propres aux dirigeants de ces sociétés.

• Connaitre le métier
• Privilégier les concepts simples
• Agir pour résoudre les problèmes
• S'assurer du suivi des décisions
• Privilégier l'expérience

Les dirigeants qui connaissent leurs métiers, qui mettent véritablement la main à la pâte parviennent à ne pas être dupe des beaux discours. Le langage direct et les concepts simples débouchent plus aisément sur des actes. En connaissant véritablement le travail de ses employés, le dirigeant réussit à proposer des moyens pour surmonter les obstacles rencontrés ainsi qu'à s'assurer que ses décisions sont véritablement suivies d'un effet. Enfin, le dirigeant privilégie l'expérience et invite ses employés à prendre l'initiative d'apporter des améliorations plutôt que de se lamenter.

Notes et références

Voir aussi

Au niveau des organisations

• Organisation apprenante
• Communauté de pratique
• Communautés stratégiques de connaissance (Le concept de "ba" dans la voie japonaise de la création de connaissance)
• Entreprise 2.0
• Système de gestion de contenu
• Tableau de bord prospectif (Balanced Score Card ou BSC)
• Ardans Ardans Knowledge Maker
• Knowledge Acquisition and Documentation Structuring (méthode KADS)
• Analyse décisionnelle des dispositifs complexes

Sur les aspects globaux de la connaissance

• Connaissance
• Connaissance technique
• Cognition
• Management de la créativité
• Innovation
• Savoir
• Économie du savoir
• Société de la connaissance
• Capital
• Capital cognitif
• Stratégie de Lisbonne
• Culture stratégique
• Pôle de compétence
• Intelligence économique
• Métadonnée#Métadonnées et classification : schémas de classification
• Épistémologie et Théorie de la connaissance

Concepts de gestion des documents

• Cycle de vie (document)
• Dématérialisation
• Document électronique
• Editique
• Enterprise Content Integration (ECI)
• Enterprise Content Management (ECM)
• Gestionnaire de document multimédia
• Gestionnaire d'informations personnelles
• Instruction assistée par ordinateur
• Métadonnée
• Reconnaissance optique de caractères
• Relecture assistée par ordinateur
• Signature numérique
• Système d'archivage électronique (SÆ)
• Valeur juridique des documents
• Workflow

Métiers en rapport avec la gestion des connaissances

• Administrateur des connaissances
• Analyste des connaissances
• Animateur de communauté de pratiques
• Architecte de connaissances
• Chef de projet "portail de Knowledge Management"
• Courtier en connaissances
• Éditeur de connaissances
• Gestionnaire des connaissances ou knowledge manager
• Gestionnaire de contenu
• Ingénieur des connaissances
• Propriétaire de connaissances
• Responsable Knowledge Management

Liens externes

• (fr) La fiche de capitalisation
• (fr) Les facteurs clés de succès des Dispositifs de Gestion des Connaissances : proposition d'un modèle explicatif
• (fr) La connaissance et l'apprentissage sous le regard de la literature consacrée aux organisations
• (fr) Espace Francophone pour la Recherche, le Développement et l'Innovation Gestion des connaissances dans la Francophonie
• (en) A Study of Concepts of Knowledge Management as expressed in the French and English Languages

Bibliographie

• Gestion stratégique des connaissances, PUL, 2005, RIVARD, L. ROY, MC., et al., (ISBN 2-7637-8278-7)
• Le manuel du knowledge management, 2e édition, Mettre en réseau les hommes et les savoirs pour créer de la valeur, Jean-Yves Prax, Dunod, 2007.
• Méthodes, Modèle et Outil Ardans de capitalisation des connaissances. Pierre Mariot, Christine Golbreich, Jean-Pierre Cotton, François Vexler, Alain Berger, EGC'2007 Namur 2007.
• Le réveil du samouraï. Culture et stratégie japonaises dans la société de la connaissance. Pierre Fayard. Dunod, Paris 2006.
• Les tableaux de bord de la performance, comment les concevoir, les aligner et les déployer sur les facteurs clés de succès. Patrick Iribarne. Dunod. 2003, (ISBN 2 10 006730 3) .
• Méthodes et outils pour la gestion des connaissances, Dunod, 2000, 2001, (ISBN 2 10 006300 6) .
• Modélisation cognitive et résolution de problèmes, PPUR, 2002, G. Caplat, (ISBN 2-88074-495-4)
• Le guide du knowledge management, concepts et pratiques du management de la connaissance, Jean-Yves Prax, Dunod, 2000.
• Knowledge management, théorie et pratique de la gestion des connaissances, René-Charles Tisseyre, Hermès, 1999, (ISBN 2-7462-0069-4) .
• Knowledge Management : Focus on Innovation and Labor Productivity in a Knowledge-Based Economy. Madalina Constantinescu. The Icfai University Journal of Knowledge Management, Vol. VII, No. 1, 2009
• "Gérer les connaissances : un défi de la nouvelle compétitivité du 21e siècle. Information, interaction, innovation. " Réal Jacob et Lucile Pariat, octobre 2000, Québec, Cefrio : http ://www. cefrio. qc. ca/rapports/gererconnaissance. pdf.
• "Savez-vous vraiment ce que vous savez? Gestion des connaissances et compétitivité des entreprises", Réal Jacob et Lucile Pariat, Réseau Cefrio, Vol. 3, no2, mars 2002, Québec.
• "Cartographier le Management des connaissances" DESPRES, C. CHAUVEL, D.. 'Art du management de l'Information (1999), Dossier n^o 6 La gestion des connaissances.
• Knowledge Management et capitalisation des connaissances Jean-Marc Blancherie. e-Book aux Editions du Désir (2009)
• Knowledge Management, Collection Harvard Business Review, Editions d'Organisation. (ISBN 2708117351)

Principaux mots-clés de cette page : entreprise - gestion - informations - connaissance - organisations - savoirs - management - capital - knowledge - stratégie - données - explicite - tacites - coûts - méthodes - valeur - dispositifs - place - compétences - contenu - développement - partage - nouvelle - employés - risques - mise - capacité - gains - terme - informatique -

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